如何客观、全面地去评价一个产品？
想要评价一个产品，你当然得使用这个产品才可以对他做出评价，不要因为这个产品是什么牌子的，你就对她有偏爱，你不要是因为身边的人推荐给你，你就会对这个产品产生倾向。
好产品的评价标准
从客户角度来看，一个好的产品应该要有下面四个标准：
1、需求满足
客户需求是排***位的。客户没有需求，你品质、体验再好，甚至免费送给客户，客户也不见得要.
客户想要的都可以称之为需求，当需求非常强烈，甚至非要不可，就可以称之为刚需了，刚需一定是有时间上的限制和紧迫感的。拿吃饭这件事来说吧，南方人喜欢吃米饭，北方人喜欢吃面食，像我的话，每顿不吃一碗米饭，就感觉这顿饭没吃样，饿的慌。对于我来说，吃饭是需求，而米饭就是刚需了。
需求、刚需和痛点的关系模型
因此，好的产品一定是首先满足客户需求的，而那些不只是满足需求，更优先解决解决刚需和痛点的产品，就会成为市场上的爆款产品。
2、好的品质
品质不只是产品质量，还包括产品颜值、功能、服务等内容。比如客户买台冰箱，他会考虑质量是否过硬，售后是否便利，功能是否齐全，操作是否简单方便，摆在客厅是否高大上等等。
品质是产品扬名立万的基础，是产品区别于初级产品的关键因素,要解决的核心就是产品的品质，产品的含金量问题。
3、好的价格
我们在地产行业做了十几年的营销，最常说的段子就是“没有卖不掉的房子，只有卖不掉的价格”，价格很多时候成为楼盘竞争的决胜因素，从产品入市、蓄水、开盘、促销、到最终清盘，都是通过制定有效的价格策略来支撑执行。
在信息相对透明的当下，我们最终能实现的价格，几乎都符合“理性经济人”的假设推定。我们经常说购房需求，说刚需，说房价高啊，这就是痛点，但房价无限高，那就没有刚需了。就像我们每年春节回家，买票就是痛点，但票价太高无法接受，那就不回家了呗。
4、好的体验
什么是体验呢，体验是客户在接触产品、系统、服务后，所产生的反应与变化。***的体验就是让客户接触产品时感到惊艳，在产品使用中不断尖叫，使用后的评价用三个字形容：我喜欢！
好的产品跟随趋势，更好的产品引领趋势。贪婪是人的本性，仅仅只是满足客户需求是不够的，只有超出客户预期，让用户喜欢到极致，这才是真正的好产品。
怎么去评价一个产品？（思考方向）
“怎么去评价一个产品？ ”
下面来聊聊，面对这样一个宽泛的问题，有哪些思考的方向和维度。注意只谈思考的方向，不谈执行落地的细节。
--用户需求的本质是：理想与现实的差距。这种差距使得用户需求表现为一个“更”字，比如更好（质量好、信誉好、体验好）、更快、更便宜、更多等。
挖掘用户需求的方法，可通过对用户做定性（访谈和可用性测试）和定量（问卷和数据分析）的需求收集，结合5why思考方法（针对问题持续问5个为什么），进一步明确用户的“目的”、“行为”和“原因”，从而找出“真正的用户需求”。
--此外，需找出核心目标用户，通过“用户属性”+“场景”+“频率”来描述核心用户。
最终简单用一句话概括就是“什么产品满足什么用户在什么场景下的什么需求？”
--若是处于种子期和探索期的产品，需求尚未被明确验证，需考虑产品所满足的用户需求是否真实存在。
--尽可能找到能量化需求的数据，明确当前市场量级，是增量市场还是存量市场？
--核心业务逻辑：所有参与的对象、对象之间的关系（如平台、商家、用户）
--产品发展阶段可划分成种子期、探索期、成长期、成熟期、衰退期。
1）种子期：需要验证解决方案是否成立。此时的产品可能仅是一个公众号或QQ群或一个简单可执行的MVP产品，这个时候需要运营介入，不断投入市场尝试并验证用户需求，通过多次调整来验证用户需求与产品方案的匹配度，决定做与不做。
2）探索期：当用户需求得到验证的，并已确定产品方案和定位，这时候进入的是探索期。该时期的重点不在于获取大量用户，而在于打磨产品功能、产品体验、产品风格和氛围、服务体验上等；另外要维护好种子用户，尽可能对种子用户给予特别的关怀。
3）快速成长期：这个时期可能市场上出现大量的竞争对手，需要靠快速增长来迅速占领市场，突出重围。除了关注用户的增长，也需要逐渐对用户建立起精细化运营机制，针对不同用户实施不同的运营手段。
4）成熟期：关注用户的维系（如促活、激励体系等）、品牌建立、商业变现等方向；另外进入一个全面的精细化运营阶段：针对不同用户，不同产品或运营模块都有专门的人来负责。
5）衰退期：重点放在老用户维系和生命周期管理上，通过各种手段减少用户的流失，同时探索新的产品方向，争取能在替代产品发展起来之前，自己做出一款良好的替代品。
--互联网的商业逻辑主要包括以下2种：
1）广告（即在获取用户后，把用户卖给别人）
2）电商（直接向用户售卖商品和服务，除了实物外，也包括游戏、会员服务和其他增值服务等）
不同的产品的商业逻辑可能是以上其中的一种，也可能是两种的融合。如电商平台会靠直接向用户售卖商品来变现，也可通过向商家售卖流量变现。
--那么核心在哪？
可结合不同产品做分析，这里不展开探讨。
--用户使用频次可简单划分为：低频（一次性使用）、中低频（一年几次）、高频（每周一次或以上）。
用户使用频次不同，获取用户的重点和方法不同。
--可分为3种：全新市场、现有市场、细分市场
结合产品所处的生命周期，可制定不同的运营策略，如下：
--竞品的优势和壁垒是什么？
技术专利、网络效应、规模经济还是品牌等
--竞品的弱点有哪些？
竞品的弱点最主要是集中体现在竞品还没有很好地满足用户的需求（而不是资源少、技术差和产品丑）；
--这些弱点是自己能够弥补的吗？能的话，是否能够形成自己的优势和门槛？
明确公司自身的优势和短板，包括技术、资源、团队等。每个公司各有异同，这里不展开讨论。
面对“怎么去评价一个产品？ ”这样的问题，可从以下几方面进行思考：
1.从用户需求的角度
-- 产品为用户提供的是什么价值？满足什么用户在什么场景下的什么需求？
--该需求是否已被验证？是否是伪需求？
--需求的规模多大？
2. 从产品的角度
-- 产品形态（工具、社交、社区、电商、平台等）？在该形态的核心业务逻辑是什么？如何保证核心业务顺畅运转？关键节点是哪些？
--产品的发展阶段？该阶段核心关注点是什么？
3. 从商业逻辑的角度
-- 产品的商业逻辑是什么？在该商业逻辑下，核心在哪（即怎么才能保证该商业逻辑能赚到钱）？
--业务类型（包括使用频率、消费型和非消费型等）？在这些类型下用户决策的场景和流程是什么？
4.从 市场竞品情况及自身优劣势的角度
-- 产品所处的是一个怎样的市场？
--竞品的优势和壁垒（门槛）？ 弱点？
--自身的优势和短板？
如何评价一款互联网产品？
如何透过产品的KPI指标，客观评价一款互联网产品的用户价值、商业逻辑以及发展潜力规律。将我的一些思索记录下来，供日后斟酌。
最近这10年的互联网发展，也是互联网产品迭代升级的10年。个人认为， 互联网产品也可以分成这三个阶段：工具型产品、平台型产品、生态型产品。 目前大多数互联网公司基本上还都分布在工具型产品上，少量分布在平台型产品上，零零星星几个公司可能会变成生态型产品。工具型产品有早期的qq、迅雷、暴风影音、千千静听。平台型产品包括美团、滴滴、百度。目前慢慢开始踏足生态型产品的公司少之又少，我认为国内只有腾讯和阿里巴巴这两家最有可能成为一家生态型企业，而国外有Google、苹果、微软、amazon、facebook(个人认为facebook还没有往生态型公司发力，但是其强大的用户群和增长率就像一个巨大的黑洞，让几乎所有的公司都会主动和facebook建立连接，所以facebook生态的形成可能最自然)。美团为了进一步的向千亿美金市值迈进，其创始人王兴也正在推进其向生态型企业挺进。但是生态型产品或者企业并不是那么容易，比如国内的乐视，现在它的估值700亿人民币，从市值还有现在乐视遇到的资金问题，说明它离一家生态型企业还有很远的距离。
一个生态型企业往往有如下几个特点:
在产品的不同阶段，公司战略上往往会呈现一些规律：
现实是能够做到平台型产品就已经很不易了，是否能够演化为一个生态需要足够的阳光不断的续命，基础设施下沉，把创新和业务发展留给平台的参与者，自我演化出生态来。
对于一个平台型产品， 美团王兴总结的“三低三高”值得借鉴：客户为中心，客户要高品质低价格；平台运营通过科技手段实现低成本、高效率；效益上追求高科技、低毛利。平台通过把大规模的毛利聚集起来，形成强大的商业模式。
如何评价一个产品是否有前景和价值呢？最近百度前副总裁、滴滴出行产品负责人俞军的总结做的不错：
第二条是针对产品的定位而言，这个逻辑对产品定位下了新的定义，定位的目标不是自然人，而是自然人在某种场合下的需求。 比如现在北京大街小巷的单车，并不是原来这么多人是单车爱好者，而是因为有很多人不愿意走最后1公里。 而***条给出了一个可以量化定性分析的框架。
对于创业公司的产品来说，产品处于进攻方，那么产品就需要提供一个具有正向产品价值的新体验。而对于已经占领了用户需求的公司来说，产品处于防守方，那么产品就需要改进旧体验，努力使进攻方的产品价值小于零，就可以成功的守住自己的城池。 后面会拿一些例子来分析例证。
以摩拜单车为例分析：
(骑行体验-走路体验)在秋高气爽天气的时候很显然是大于0的。但是，如果是冬天气温很低的时候，(骑行体验-走路体验)可能会为负值，这个时候就需要想办法提供可替代的高阶选择满足这类需求。(找车的时间消耗+骑行金钱成本)这个成本必须足够小，保证最后总体的用户价值为正数。通过提供足够的供给，在区域形成聚集效应，在哪里都可以找到车，从而减少找车的时间消耗。而骑行金钱成本是定价策略。根据用户价值和用户需求这套理论看起来，摩拜单车是存在正向用户价值空间的。
经过这些思考后，摩拜单车的战术一下子就很清晰了，比如针对冬天的问题，可以提供价格更高的电动车，配备挡风设备。另外可以通过赋予青春时尚健康环保等元素来提升产品逼格，最终目的是提高用户的自我文化认同和归属感，提高用户的自豪感和用户粘性。
但是所有的策略都需要有一个试验环境，而这个试验环境就是先找一个“最小业务闭环”，在这个“最小业务闭环”上使用最小的经济代价不断试错，积累出一套可以复制的可行性规模化方案后再进行全国推广。摩拜单车具有区域效应，“最小可行闭环”可以是北京市朝阳区，甚至更小，中关村就可以。
通常一家公司会既处于进攻方，又处于防守方。初创公司更是如此，当年的百团大战，去年的P2P大战，当这一切尘埃落定的时候，产品才会处于明显的防守位置。这里先只分析几个防守的例子。
防守方具有换用成本优势，因此只要保证自己的体验不比对方差就可以获得胜利。
以淘宝的来往为例
以淘宝的导购产品为例：
淘宝的商品是最多最全的，没有任何一家公司可以做到这一点。但是商品太多了之后也会出现问题，用户在淘宝找心仪商品的时间成本非常高，而这会滋生导购员帮忙挑货的需求，比如现在的网红、领域达人、意见领袖帮忙扫货。早期的美丽说、蘑菇街就是基于这样的“需求定位”做出来的，唯品会和京东是B2C模式，暂且不论。
阿里巴巴的基础设施下沉后，因为支付工具和成交都还是阿里的，所以(从淘宝切换到美丽说的成本)基本上只有习惯成本和信任成本，这个值不会很大。但是(在美丽说达人给你挑货的体验-在淘宝找商品的体验)这个值对于一部分有导购员需求的人来说，可能就会比较大了。而淘宝通过过去几年的各种导购产品发展，再加上个性化算法的全面应用，大大的提升导购产品的用户效率，这项值(在美丽说达人给你挑货的体验-在淘宝找商品的体验)成了负数。那么美丽说的产品价值就不复存在了，用户就会留在淘宝，而不会去其他的导购类产品里面浪费时间了。
商业就是不断的攻防战，护城河浅的公司一不小心就会***死，而护城河深的公司也可能会被降维攻击。这也是互联网的迷人之处，给年轻人留下了拼搏的空间。
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